查理•芒格说，想要成功，秘密就是遵循很古老的基本法则：第一，找到一个符合客观规律的基本道理；第二，非常严格地按照这个道理去行事。

　　在复杂的商业世界，符合客观规律的基本道理是什么？

       当消费主力更迭、消费需求日趋个性化、多元化，多种消费形态的深度融合亦成为未来商业发展的基本法则。

　　那么，如何遵循这套基本法则，在新的消费场景中激发出千变万化的实体形态与线上线下体验？如何在频发的黑天鹅事件冲击之下，始终如一的坚持这套法则，探索出一条全新的商业模式与可行性路径？

　　显然，面对这样一个充满变革的时代，任何一家企业都值得去深思。

　　从蓝光商业、蓝光文旅，到蓝光文商旅集团的正式成立，蓝光发展(600466.SH)凭借在文商旅领域的不断探索，成为这个被重构的商业世界里的一个典型样本。

　　在变革中前行，被低估的蓝光“文商旅”

　　最近，“蓝光文商旅”可谓热搜不断，成为地产圈的流量担当。一方面，作为全国首个提出文商旅深度融合的企业，蓝光的开创性举措备受业界期待；另一方面，也有质疑声表示，文旅业务似乎不再是蓝光集团着力的部分，它丧失了独立的地位，被整合进了商业板块，是否意味着蓝光文旅战略的折戟？

　　从2015年起，文旅作为蓝光新增的战略板块，是整个蓝光集团面对新时代、新城市、新文旅的时代命题，给出的一份全新的“战略蓝图”，清晰地描绘出了蓝光以城市运营者的姿态切入文旅领域的长远谋略。其中，原创IP“水果侠”深入人心，形成全国独有的文旅品牌。

　　然而，中国文旅经历近40年发展，未来的文旅将不仅仅是单一的主题乐园，而是文化、商业、娱乐元素的集合地。因此，如何进行品质化、专业化、智能化、IP化方向上的深度变革与整合，蓝光一直在思考。可以说，创造新的价值点，突破原有业务板块的局限，让商业与文旅深度融合、提档增速，这不仅关系着企业自身的涅槃重生，也关乎整个行业的发展边界。

　　“随着新一代消费者的崛起，对商业和文旅都提出了更高的要求，商业和文旅在创新的过程中，有了更多的交集。当今商业需要从场景和业态等层面去重构布局，而文旅也不再是过去单一经营模式，消费者需要在任何时间、任何地点、都可以实现任何服务需求的场景体验。因此，再把文旅和商业割裂开来，已经不合时宜。”蓝光文商旅集团总裁张刚表示。

于是，基于对全域旅游发展的理解，聚焦处于快速发展期的新型城市群，2019年末，蓝光“商业+文旅”合并，蓝光文商旅集团正式成立。蓝光把握核心的定位策划、包装设计、品牌输出、设备建设等工作，非核心业务通过对外合作的方式转化输出，这种模式从前期投资到后期持续化经营都有更好的保障，有助于产品和服务的升级。

　　运营模式上，与当地政府、当地资源、当地市场形成有效的整合，衍生出多种合作模式，根据政府需求定制，满足城市发展多元化诉求，以原创IP为灵魂，打造城市名片，充分体现了因“共享而共生”的发展理念。

　　例如，2019年年初，蓝光就斩获天津津南区小站镇地块，打造蓝光天津水果侠•稻梦空间，立足小站镇“练兵文化、稻耕文化”，打造以稻兵文化为核心的主题乐园、主题商业街、学校、生态住宅。

　　在经成功规划及运营蓝光天津水果侠•稻梦空间后，天津政府再次邀请蓝光文商旅对水果侠•稻梦空间旁518亩钻石公园进行以稻米为主题的整体升级改造，打造国家级特色小镇暨全域旅游示范区。蓝光文商旅与天津政府成功合作，实现了政府、开发商、运营商的价值最大化，及消费者体验感的最大化，开启了蓝光文商旅“产业兴城”的发展新模式。

　　同时，蓝光抓住重庆旅游业的新风口，将文商旅产品落址重庆，辐射整个西南地区。与传统的主题乐园不同，蓝光文商旅将运用主题乐园的经营理念来打造重庆的一个全新城市会客厅，搭建开放式平台，以文创体验、特色美食、休闲娱乐为核心，融合演艺、亲子、创意集市等，将水果侠星球与商业网红街区巧妙结合，这是蓝光首次以文商旅产业融合思维为导向，衍生出的城市娱乐新形态。

　　据蓝光文商旅集团总裁张刚透露：“无论是天津水果侠•稻梦空间，或是重庆渝乐邦•魔法世界，都将在今年下半年至明年陆续呈现。”

　　显然，蓝光文商旅发展战略的价值体现是多维度的。

　　从社会效应上来看，解决了中小新型城市居民对生活娱乐消费的需求，帮当地政府推动了文商旅产业的发展；

　　从经济效应上来看，深刻理解全域旅游内涵、当地资源属性、市场消费需求的基础上，提供了丰富的全系产品，满足不同主体人群的生活需求；

　　从生活效应上来看，这些全系列产品解决了用户的参与感、体验感、获得感。让更多人能以低成本地享受到邻里文娱生活。

　　不仅塑造出一个多元、立体的文商旅生态系统，更在深层次的变革中实现了商业与文旅“1+1＞2”的效应，这一系列具有开创性的突破，无疑使蓝光文商旅走在了时代的前沿。

　　全周期资产管理逻辑，成就“蓝光模式”价值护城河

　　美国高原资本的合伙人希金斯曾说过：“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。”

　　在谈到商业模式时，蓝光文商旅集团总裁张刚分享道，“对于文商旅行业而言，好的商业模式一定是始于创新，成于产业，久于运营，终于资管。整条价值链上的全周期资产管理逻辑才是赢得竞争的核心关键。”

　　蓝光文商旅最基础的商业模式，在于它是一个“平台”。而平台，它的本质是以“轻资产管理”为核心，进行全周期、全业态的整合与服务。

　　从战略上来讲，蓝光文商旅基于万亿级资产价值管理存量市场的基本盘——对内，以地产协同业务为基石，助力产业拿地、盘活内部双滞资源；对外，以轻资产、资本化、科技化为导向，进阶为资产价值服务管理平台。

　　从战术上来讲，当前，在融资难度增加、成本攀升的市场背景下，“小股操盘”已成为企业向“轻资产”转型的重要手段。近年来，蓝光文商旅积极尝试“小股操盘”模式，“小股操盘”特点在于同股不同权，企业以较低的持股比例进行项目开发，凭借管理和品牌的输出实现大量项目的运营管理，显著推动企业的规模化成长。

　　蓝光文商旅通过小股操盘、战略资源导入、专业运营管理能力提升实现文商旅集团轻资产输出业务快速发展。

　　与此同时，还建立起横向涵盖商业、办公、酒店、专业市场、公寓、体育、文旅、教育八大资产管理类别，以及纵向涵盖商业地产投、融、建、管、退为一体化的全周期轻资产管理服务能力，为存量商业提供定制化整体解决方案，实现长期、持续、稳定的增量收益。

　　并且，在运营过程中，又形成了自我管理、运营的一套模版，在服务最优化的同时降低成本、提高效率，将“轻资产”的价值最大化。

　　事实上，作为成都“地产一哥”，蓝光从商业起家，已有超过30年的商业运营经验，在商业方面有过很多成功的探索和实践，如金荷花国际时装城、玉林生活广场、耍都等城市商业地标。据亿翰智库的最新排名显示，蓝光商业位列中国房企商业物业价值百强第19名，中国商业地产资产运营能力10强。

　　当政策红利的潮水褪去，当黑天鹅事件频发，谁在裸泳，谁能穿越周期取决于是否有牢固的价值护城河。

　　蓝光文商旅开创性的推出“事业合伙人制度”，正是其价值护城河。

　　这是一个生态共赢计划，力邀合作伙伴共享数字化机遇。通过线上线下数字价值模型，以总部平台化、业务市场化、盈利单元化，打造高盈利组织，实现线上流量资产、资本化，线下高盈利模块化，打造智慧型互联网资产管理生态系统，为资产、资本、运营、品牌等各方及上下游产业，搭建互动、互助、互利的生态价值链平台，并分阶段建立线上线下产业生态圈的资产价值管理信息共享平台。

　　从品牌塑造、管理系统、管理工具导入到服务标准化、资产价值评估输出，形成资产价值管理的闭环生态链。

　　放眼全国，基于市场潮流，能作出如此积极的判断及洞察，对商业资产进行如此系统化实践的企业屈指可数。

　　做时间的朋友，新常态下的“变”与“不变”

　　2020年4月16日晚，蓝光发展发布了2019年年度报告。报告显示，公司2019年实现营业收入391.94亿元，同比增加27.17%，归属于上市公司股东的净利润34.59亿元，同比增长55.53%，销售收入跻身千亿军团。

　　如何在逐渐收缩的市场红利中，获取利润，维持业绩稳步成长，才是真正检验一家房企综合实力的标准。蓝光发展超预期地交上了一份不错的成绩单。

　　回顾在2020年初，蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿在蓝光发展官微上发布了《2020：拥抱变革，做时间的朋友》的家书。

　　未来的竞争，不仅仅是规模化竞争，更是精细化竞争，更是商业模式、资本力和组织创新力的角逐。

　　2020年，是蓝光成立的第30年，就整个蓝光集团而言，将持续推进战略目标升级和商业模式创新，以“资本+产业+科技”三核推动转型升级。

　　而对于蓝光文商旅而言，在企业转型升级的赋能之下，将呈现“新常态”：左手商业，直击商业地产行业双滞痛点，以轻资产、资本化、科技化为导向，打造高价值的商业地产资产管理公司；右手多业态，覆盖文化、娱乐等消费需求，追求规模和速度的同时，保证核心商业价值的持续增值，共享数字化驾驶舱，最终形成全产业联动的良好态势。

　　当下的变革，是对未来最正确的等待。对于变革中的企业而言，唯一不变的是，坚持专业主义、长期主义，最终成为时间的朋友。所谓成功，就是遵循商业的客观规律和基本法则，在时间的复利下，实现企业价值的跃迁。