北京万科首个存量改造项目“万科时代中心”中庭一览，万科设计团队对采光做了大规模改动，他们称这种设计为“摩地大楼”。（北京万科供图）

3年前，以万科集团高级副总裁身份接管北京万科的刘肖，为了找到业绩增长的新突破，为北京万科量身定制了“6+X”全面多元化转型战略，首当其冲的A计划便是“存量改造计划”，即更为大家所知的“曼哈顿计划”。

3年时间过去，北京万科“存量改造计划”的首个项目在朝阳路十里堡地块开花结果，从原“西单商场”转变而来的“万科时代中心”，开始向外界展示万科的存量改造实力。

日前，在北京万科组织的一场发布会上，刘肖也颇为详细地向外界阐述了存量改造计划的源起及发展情况。据他透露，截至目前，万科北方区域共投入了200亿元用于存量改造，涵盖17个项目，未来3年，每年都会有100亿左右的投资追加，“希望3年之后我们能够持有400到500亿元的存量资产改造项目。”他说。

念想落地

刘肖的“曼哈顿计划”从一个念想开始，落地成一个投入超200亿元，涵盖了约17个项目的完整战略设计，前后用了3年。

“我能清晰地记得，三年前我们的不安全感和焦虑感，那时候房地产形势比今天恶劣得多，那时候对曼哈顿考察之后的一个念想，支撑了我对北京万科的转型计划。”刘肖说，2015年初，他刚到北京，带着团队去曼哈顿考察，那片区域的发展路径对他启发良多：纽约人做房地产的方式很多是把过去的商业改成办公，把酒店改成办公，或者把办公改成酒店，通过产品的改变，对城市存量进行改造，满足新的需求。

回到北京之后，背负着业务再创新高重担的刘肖，从存量市场看到了机遇。

北京出现了千万级别人口数量、千亿地产行业规模、副中心搬迁、城市产业结构重塑、人口结构变迁等难得的变化，“另外我们发现北京的新增用地非常少，我们必须在存量上做文章。”刘肖说，北京的机遇和北京万科对未来房地产市场的看法，共同造就了存量资产改造计划的推出。

“万科时代中心”的改造，真正实施的时间是2年，总建筑面积约4.7万平方米，原本是个传统的商场，进深大，内部封闭。最终，改造方案结合区域情况，将项目定位成了一个集精品商业、文化办公、艺术空间为一体的城市综合体。

随着城市形态转变和创意阶层崛起，城市更新的边界从宏观上的城市面貌升级延伸到微观上的人文精神重塑；而产业升级的核心，除了需要产业与行业之间产生更多的交叉与关联，更需要把原来被忽视的文化、艺术、生活与社区等元素纳入到整个体系中。

“明确方向，要做的事就相对简单清晰了。我们要把万科时代中心打造成新型文创综合样本。”据刘肖介绍，打造万科时代中心的核心在于腾退空间再利用、文创上下游产业链接、创新空间价值及优化创业环境。

再放大范围，刘肖认为：“城市更新最主要有两个目的，一是产业升级，把低效率的土地置换出来，就是置换成更加高效的产业来使用；二是通过置换来创造更好的人居环境。”

以万科时代中心为代表的北京万科存量资产改造策略，都是围绕着和城市同步发展、和客户同步发展来展开。“美好生活场景师，是我们时刻遵循的定位。”他说。

未来投资更大、更快

谈及存量改造计划的未来，刘肖十分笃定：“这个市场方兴未艾，趋势大家都看到了，我们应该设定一个与行业发展比较匹配的速度。”

在具体的内容创造上，存量改造项目会围绕科创园、文化园两个IP展开。

北京作为万科北方区域的发展重镇，也承载了存量改造的绝大部分，200亿元的已投资范畴里，北京市场占据了约75%。

刘肖认为，北京市场做存量改造的关键要素存分别包括资产获取能力、产品能力以及低成本长期资金的获取能力。

“万科在资产获取能力上是一个可信赖的交易对手。”刘肖说，万科交易过程比较公开，信用比较好，拥有较强的资产收并购能力，也可以解决资产本身一些复杂的棘手的历史遗留问题。

产品能力包括内容的创造，也包括和其他企业战略合作的能力。“另外，做产品的能力不是一个静态，而是动态的概念。”刘肖认为，北京万科对客户的认知能力、对政府规划的理解、对产品迭代的学习，都比较突出。

“第三个非常重要的要素是低成本长期资金的获取能力。”刘肖举例说明，比如当北京万科三年之后持有500亿存量资产的时候，架构是多元的，有些是参股的，有些是控股的，有些是基金的，可能基金比例会比较高。所以万科是目前相关做存量资产行业中，国际三大评级公司评级最高的，低成本长期资金的融资能力很强。

刘肖说：“实际上我们的房地产行业从业人员在中国还是比较浮躁的，如果去曼哈顿看存量资产改造从业人员，核心要素是他们对曼哈顿地区的变迁和未来产业结构有着真知灼见。”而万科存量改造团队，对产品的理解也在不断进步。

在刘肖的规划中，未来3年，北京万科每年都会投入100亿左右的投资用于存量改造，预计3年之后持有400到500亿元的存量资产改造项目。